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服裝企業在銷售渠道中普遍運用"品牌商—**商—零售商"的分銷模式,中間環節通過一年兩次的訂貨會(春夏季、秋冬季)來溝通,**商通過對當地的銷售預估來決定訂貨量。
  長久以來,服裝企業的生產都是以量取勝,以過剩的產量滿足供應鏈下游環節的需求。但最近兩年的過量生產卻造成了服裝企業高庫存的危機。
  一份清科研究中心關于服裝企業高庫存引發的擔憂最近吸引了記者的注意。
  在這份研究報告中,服裝企業現階段高庫存現象已經在諸多企業中凸顯出來,這種現象意味著企業的大量資金占用,影響了企業的現金流,更有甚者使得企業資金鏈斷裂。對于服裝企業而言,庫存積壓帶來的商品折價更是牽動其正常運營。

庫存問題國人心路軌跡極端到極端

市場環境的變化:消費能力變化

庫存多:跟蹤和預測機制的失效

內容詳情:2012年初,上市財報顯示國內有72家服裝企業庫存過億,12家企業庫存過10億,服裝企業迎來"大庫存時代"。在服裝業迎來"大庫存時代"的同時,信息技術也迎來了云計算時代、大數據時代。大數據可以精細,精確的分析每一個消費動機和消費偏好。快速,精準,改變零售業的冗長決策方式,那么大數據會成為服裝業大庫存的終結者嗎?

在清科研究中心看來,目前,高庫存現象已經在不同服裝領域表露出來,李寧、美特斯邦威、海瀾之家的高庫存現象尤為突出。
  從2011年企業提供的財務數據來看,李寧的存貨總額達11.3億元,占總資產比例的15.5%;美特斯邦威存貨約25.5億元,占總資產的29.8%;海藍之家存貨總額約38.6億元,占總資產的56.82%。不僅如此,七匹狼、九牧王、森馬等品牌的存貨數量也居高不下。

2012年美邦服飾庫存的具體構成

李寧遇到了后奧運時代庫存難題

海瀾之家存貨38億遠高于同業

內容詳情:有這樣一則"笑談":即使現在所有的服裝企業都停產,光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內的服裝銷售企業賣上3年。服裝行業庫存積壓問題的嚴重程度由此可見一斑。   "服裝企業如果賺的錢是存貨,就相當于沒賺,服裝最不值錢的就是存貨。"深圳歌力思服裝實業有限公司董事長夏國新一針見血地指出了庫存對服裝企業的危害。   統計數據顯示,2010年服裝庫存量已經達到生產量的20%,約為150億件,每年的增幅還保持在10%。根據正常增速預測,2011年將達170億件的服裝尾貨。   由于季節性明顯,且服裝產品更新速度快,如何處理不斷增加的庫存成了最令服裝業界頭痛的問題之一。如果產品大量積壓,不僅占用公司運作資金,耗費人力、物力,也使公司的管理成本、獲利成本增加,拉長產品的周轉周期,降低公司的整體利潤。而低價拋售又有損品牌,還會打擊渠道商的信心。   在運動服裝市場,不少企業遭遇高庫存夢魘,阿迪達斯、美邦、李寧、特步、動向等運動品牌都在投入大量人力物力清理庫存。   李寧、美邦飽受庫存困擾   飽受庫存困擾的遠不止運動品牌服飾李寧公司一家,高庫存夢魘如今仍在行業內蔓延。   國際體育用品品牌阿迪達斯2011年第二季度財報顯示,當季凈利潤為1.4億歐元(己?億美元),同比增長11%,優于分析師此前預期的1.373億歐元。阿迪達斯大中華區銷售額達5.52億歐元,同比去年的4.03億歐元增長了37%,除去匯率因素,則同比增長38%,位列阿迪達斯六大市場首位。阿迪達斯高層對外強調,阿迪達斯在的庫存已經恢復到了健康水平。   2008年,作為北京奧運會贊助商的阿迪達斯由于對市場過分樂觀,加大生產規模,在奧運后不幸遭遇全球經濟危機,陷入庫存居高不下的窘境。阿迪達斯年花了兩年多的時間才將銷售渠道積壓的存貨清理完畢。庫存問題使得阿迪達斯去年上半年在的銷售業績一度落在了國產品牌"一哥"李寧身后。   然而戲劇性的是,如今的李寧似乎遇到了類似阿迪達斯的后奧運時代庫存難題。長期占據本土體育用品老大的寶座也因存貨困擾而痛失。李寧公司24日公布的半年報顯示,存貨金額為9.92億元,而2010年底的存貨金額為8.06億元,存貨金額增加約2億元。受存貨等因素的影響,今年上半年,李寧公司收入為42.9億元,同比減少5%左右。而安踏上半年實現營業額44.5億增近三成,凈利達到9.3億元。在營收和利潤上,李寧被安踏超越。   數據顯示,李寧今年應收賬款時間比去年同期增加20天左右,存貨周轉天數可能增加約25天。2010年該公司平均應收貿易款項周期為52天,平均存貨周轉期為52天。也就是說,經銷商手里的產品賣不掉就成了存貨,資金無法回收,自然也沒有錢去買李寧的新產品,導致李寧新一財年的收入減少。   庫存過高對公司產生的經營壓力日益顯著,存貨問題已經成為李寧業績增長的死穴。李寧公司總裁兼CEO張志勇坦承這段時間過得特別艱難,未來二到三年都將是轉型期。   據悉,李寧今年計劃投入3億元用于回收庫存。凡是新貨比例達不到60%-75%的門店,都將通過回購庫存,給新貨騰出空間。摩根士丹利則預期,李寧未來幾年僅用于庫存回購就需要14.48億元。   飽受庫存困擾的遠不止李寧公司一家,高庫存夢魘如今仍在行業內蔓延。   公司旗下有"Meters/bonwe"和"ME&CITY"兩大品牌的美邦服飾,產品涵蓋了成人裝、童裝及內衣等多個領域。8月22日,美邦服飾公布中報稱,報告期內公司的營業收入比去年同期增長48%,毛利率比去年同期增4%至47%,報告期內,公司實現凈利潤約3.76億元,較去年同期的4034 萬元增長833%。   作為領先的休閑服品牌,美邦的中期業績的大幅增長沒有辜負市場的一直期待,但是美邦去年同期存貨金額為9.03億,而今年達到28.89億,同比增長了222%。報告期內的凈資產僅為32億,存貨占了同期凈資產的90%。   從2011年一季度業績看,美邦實現收入20.75億元,同比增長46.26%;實現凈利潤2.03億元,同比增長1222.70%,收入和利潤增幅均超預期。但一季報顯示存貨壓力明顯,存貨數量已經從2010年一季度末的7.06億增長到了今年一季度的31.62億。短短一年,存貨量就增長了347.88%。   美邦董事長周成建解釋:"主要原因在于氣候的反常,另外出現的用工荒,致使春、夏服裝一直拖到4-5月份才交貨,錯過了最好的上市時間。氣候反常打亂了美邦服飾的生產和銷售計劃,2010年由于冬天時間較短,冬裝來不及消化,而今年春季又來得晚,春裝銷售進度又受到影響。公司將通過特賣店的形式以較低的折扣銷售出去,這些特賣產品折扣高于成本價,不會導致美邦服飾虧損。"   值得注意的是,美邦服飾由于存貨的增多也帶出一系列的問題,如應收賬款同期大幅增長316%、短期借款同期增長106%、現金同期減少53%、而經營現金流報告期末也為負5.54億。生意大幅增長的情況下短期借款增加,賬上現金減少,經營現金流還為負數,顯得有些不正常。   華創證券發布研究報告指出,由于收入規模的持續擴張、直營比例較高、秋裝到倉等原因,預計美邦服飾中期和全年存貨的絕對額下降空間不大。同時公司今年毛利率可能會持平,一方面由于目存貨高企、特賣店加大折扣處理;而隨著棉價下跌,公司提價幅度有所下降;另一方面,公司終端折扣力度卻比往年要小,上半年綜合來看約在7.5-8折。   此外,本土運動品牌特步公布上半年業績,收入和利潤同比增加25%,但其存貨金額為8.87億元,增幅約為92%。上半年平均存貨周轉日數從2010年的46天升至81天,這一指標要比安踏多出一倍以上;特步的整體運營資金周轉日數從2010年的27天延長至66天;擁有kappa品牌的動向上半年營業額11.79億,相比去年同期減少45%,凈利達到2.25億元,同比跌逾七成。動向此前也表示拿出2.2億元除稅前非經常性撥備,用于購回經銷商的過剩存貨。

在當前全球金融危機的大背景下,日本零售企業紛紛遭受重挫,而迅銷公司的"優衣庫"服裝品牌卻表現優異,創下了驕人的銷售成績。該公司的成功與其當初引入的SPA經營模式密不可分。本文基于新"零售之輪"理論,剖析"優衣庫"導入SPA經營模式后,相對于日本傳統的服裝零售業態體現出了哪些不同,存在哪些競爭優勢,并進一步探討可讓"優衣庫"存續與發展的新業態方向。   一、問題的提起   為了回答理論界對傳統"零售之輪"理論(M.P.MaNair,1958)及"真空地帶"理論(Nielsen,1966)提出的種種質疑,日本學者中西正雄(Maso Nakanisi)1996年在《零售之輪真的在轉嗎》一文中提出了新"零售之輪"觀點,對傳統的"零售之輪"及"真空地帶"理論重新進行論證。與這兩種理論相比,新"零售之輪"理論解釋了消費者接受新業態的理由、新業態與原有業態間的競爭、新業態形成的動因等。   新"零售之輪"理論提出業態變化的原動力是技術革新,首先引入"技術邊界線"的概念,即任何時代,零售價格與零售服務水平的組合,都與當時的物流、信息技術以及管理技術水平相適應而有一個限度,為了達到某一服務水平而必要的最低零售價格水平線叫做技術邊界線。   對零售競爭來說,有意義的價格服務水平組合僅限于在技術邊界線上。新業態由于業態內競爭的壓力,如果要提高服務水平(或降低價格),也仍然是在這一曲線上移動。新業態的發展在于對物流、信息流、管理等技術的革新,以突破原有的技術邊界線,使之向右下方移動。只有新業態的引進產生巨大革新時,才會引起主要業態的變化。由此可見,新業態并不是以低價格把舊業態趕出去的,而是因技術邊界線的移動而獲得競爭上的優勢。但是,新業態的優勢只是短期的。當新業態企業因技術革新獲得超額利潤時,其他效仿的企業也會努力改善其營銷組合,使自己的技術邊界線也往右移,從而使超額利潤消失。由此形成類似于零售之輪的循環。   本文擬從新"零售之輪"理論中的四個要素及彼此之間的聯系著眼,剖析日本成功服裝零售品牌"優衣庫"導入SPA經營模式后,相對于日本傳統的服裝零售業態體現出了哪些不同,存在哪些競爭優勢,并進一步探討可讓"優衣庫"存續與發展的新業態方向。   二、"優衣庫"的發展現狀及經營模式   (一)發展簡介   創造了日本零售業奇跡的日本迅銷公司的"優衣庫(UNIQLO)"品牌,創建于1984年,在不到10年間就從一家小店成長為日本服裝業的老大。日本迅銷公司作為日本規模最大的休閑服裝連鎖零售品牌"優衣庫"的擁有者,其產品定位于適合大眾、價格低、質量好的休閑服裝品牌,已經有將近60年的歷史。在日本國內擁有大約750多家店鋪,在美國、英國、、韓國也遍布其足跡,曾經創造了fleece(聚酯纖維兩面起毛彩色布料)夾克衫暢銷數百萬件的奇跡。   當前受全球金融危機影響,日本的汽車、家電等的生產廠家、大型百貨公司及超市等零售商家都陷入了不景氣,業績都在惡化,而"優衣庫"卻以一家獨贏的姿態存在。"優衣庫"于2009年1月9日發表的2008年度9—11月統一決算的銷售額,與前1年比,增長了17.5%,達到了1885億日元,凈利潤也增長了43.6%,達到221億日元,可謂是增收增益,并將其本年度的統一決算利潤的預計值從當初設想的480億日元向上調整到了500億日元。   "優衣庫"之所以能取得如此驕人的成績,歸功于其引入的有別于日本傳統服裝零售業的經營模式。   (二)經營模式簡介   1、"優衣庫"的經營特征。"優衣庫"品牌基本已經成為"低價、優質"的代名詞。其經營上的最大特征是導人了食品快餐的經營理念,主要體現在:(1)產品適用的廣泛性,"優衣庫"銷售的服裝適合任何年齡段的男女穿著;(2)店鋪的標準化,依靠經營指南使店鋪布置、商品、價格實現同一化;(3)少品種大量銷售,通過生產的規模效益,實現低價格;(4)倉儲式銷售,節約了倉儲成本,避免了不必要的成本支出。   而以上各項的實現,得益于該公司導人的從商品策劃到制造、銷售一體化的SPA經營模式。   2、"優衣庫"的經營模式 SPA。SPA是Specialty Re—taller of Private Label Apparel的縮寫,直譯就是"自有品牌服裝專業零售商"。SPA的概念是1986年由美國服裝巨頭GAP最先提出的。是一種從商品策劃、制造到零售都整合起來的垂直整合型銷售形式。從上世紀90年代開始,實力強勁的SPA企業相繼登場,使其作為服裝領域最強的商業模式在世界范圍內普及開來。   三、"優衣庫"的SPA與傳統業態模式的對比分析   (一)傳統模式介紹   在此,需要先了解一下"優衣庫"所在的日本服裝業界傳統經營模式的特征尤其是其流通過程的特征,主要體現在以下兩個方面:   1、生產工序、流通過程經過了多個階段,且都各自分離。在日本傳統的服裝零售業界,從紡織工廠紡線,到紡織成布料,再縫制成成衣,最后通過批發商流通到零售店鋪,各個階段都有綜合商社(商社為日本傳統的貿易公司)或專業商社的介入。各階段多由不同企業承擔,能夠發揮他們的專業性,同時也能分散庫存的風險。但是,無法進行全過程統一的調整和控制,企業間也無法進行切實的信息交換。這些企業完全按照各自的信息開發及生產商品,其結果不是造成庫存過多,就是導致商業機會流失。   2、委托銷售。這是一種可將剩余的產品返還給廠家的制度,廠家承擔庫存風險。這樣就能讓零售店放心采購更多的貨品(如果是完全買斷,零售店會擔心庫存風險而不會進多種的貨品)。但是,退貨商品會被廠家進行降價處理,這部分風險也會被反映到零售店的進貨成本中,這樣店頭價格就會提高。另外,因為是委托銷售,本應最接近消費者的零售店卻缺乏進行市場信息收集與分析的激勵動因,使得零售店的市場營銷能力低下。   (二)"優衣庫"的SPA優勢分析   1、可實現商品的低價。和傳統的服裝業流通體系不同,"優衣庫"不存在中間環節,所以不需要支付中間環節的傭金。另外,委托銷售時,納入到進貨成本中的返貨風險,也因實行買斷制度而不復存在,因而能用更低的價格采購商品。   2、可掌握渠道控制權。"優衣庫"靠控制零售連鎖店鋪來控制產品品質和交貨期,因為"優衣庫"直接管理各零售店鋪而能產生大量訂單,從渠道權剩理論上來講,大量訂單會使工廠依存于"優衣庫"。或者說"優衣庫"可以更好地發揮其渠道權利,使自己控制生產工序變為可能,所以,能使交貨期縮短,還能靈活應對追加的訂單。   3、可對市場信息進行及時的把控。因所有零售店鋪都由"優衣庫"直接參與管理,可以及時獲取店鋪銷售信息,調整產品結構及改善服務質量,避免了傳統方式中委托銷售店鋪的銷售能力低下的問題。   (三)"優衣庫"對SPA所帶來風險的規避   因實現買斷方式,庫存風險完全得由公司自己來承擔。為此,"優衣庫"經營的多為基本款的休閑服裝。這類服裝和那些時裝性較強的商品相比,在營業額的變化上較小,使得生產安排和庫存量趨于均衡,以此減少風險。   "優衣庫"為實現低價而發揮規模效應,構建了一種對少數產品進行大量生產的生產體系,控制產品的品種數量(350-400種),其品種只有普通的休閑店鋪的1/3—1/4的水平,因此,庫存也更加容易管理。"優衣庫"將庫存風險這種劣勢盡可能最小化。   (四)"優衣庫"SPA的優勢體現——基于新"零售之輪"理論的分析   綜上所述,可以看出相對于傳統的服裝零售業態,"優衣庫"之所以能取得成功,是因其導人SPA模式,創建了一個革新業態,從根本上取得了競爭優勢。它依靠對流通體系,銷售管理模式的全面革新實現了"技術邊界線"的右下方移動,也就是相對于傳統服裝業態而言,"優衣庫"實現了以更低的價格提供相同的服務,甚至更好的服務。如果說傳統業態是接近于"技術邊界線A"的業態模式,則"優農庫"的出現,實現了接近于"技術邊界線B"的業態模式。

凡客陳年認可優衣庫經營模式

凡客主動求變全力學習優衣庫模式

優衣庫:服裝企業的標桿

內容詳情:"優衣庫"存續與發展的業態模式展望   (一)"優衣庫"面臨的發展課題   定位于基本休閑款的商品仍然缺乏時尚感,也容易讓人感到厭倦。消費者一方面可以感覺到低價格、多色彩、好品質的魅力,另一方面,在實施的問卷調查中也會出現這樣的意見——"大家都穿,總覺得不好意思"。可見"優衣庫"所提供的"表面"多樣化的局限性將越來越突出,"優衣庫"似乎需要拿出真格的多樣化對策,強調高的附加價值,以此重新來吸引消費者。而對于"優衣庫"來說,可采用的多樣化戰略無外乎有以下兩種:   戰略1.在產品款式不變的基礎上,通過顏色的變化讓產品看起來具有多樣性。   戰略2.改變產品本身的款式,真正地創造出多樣性。   不管哪種戰略,都需要在生產過程中實現多樣性,因此,都要花費成本。戰略1的成本相對較低,所以,到目前為止"優衣庫"所采取的是此種戰略。但以此戰略創造的"表面"多樣性似乎已經對消費者不太起作用了。   戰略2則是利用產品款式本身的多樣化來實現多樣性的方法。"優衣庫"目前采用的是一種讓單一生產線實行大量生產的生產體系,所以,為實現產品款式的多樣性,就意味著每一款產品都需在單一生產線上進行大量生產。就算是準確把握了市場的信息,建立準確的生產計劃也可能無濟于事。因為利用該生產系統,只有生產一定數量的產品才能產生效益。如果已經達到了最低數量,再根據市場信息來調整生產量倒有意義,但如果沒有達到最低數量,就算市場信息反饋的是不再需要這類產品,其生產也無法停止,而必須達到最低數量。其結果即產生過剩庫存,而這必然會反映到店頭價格上,迫使商品價格攀升。   "優衣庫"一直給人的是低價格印象。"優衣庫"在當前生產體系下如想按戰略2的方式進行經營升級,必然會發生過剩庫存,并伴隨價格的提升。而這是否能被消費者所接受成為最大的疑問。換言之,在不斷推出新型產品的同時,"優衣庫"也必須構筑一個不會因為過剩庫存而影響價格上升的有效體系。同時,消費者謀求的是真正的多樣化,那么"優衣庫"就又必須創建出一種對應真正多樣化的商業模式。   (二)"優衣庫"正采取兩方面的策略來應對以上問題   1、開發新型材料或增加產品的功能性來彌補產品時尚性的不足,并以此繼續保持其大規模生產的生產體系,持續實現較低價格。   2、推出新的附屬品牌與H&M等第2代SPA抗衡。盡管有以上的舉措,但伴隨著H&M和ZARA等采用第2代SPA模式的企業進入日本市場,"優衣庫"所面臨的挑戰仍然是嚴峻的。   (三)"優衣庫"存續與發展的業態模式——基于新"零售之輪"理論的分析   如前所述,"優衣庫"已為今后的存續發展尋找了兩種對策,一種是仍然保持原有的SPA經營體系中的生產優勢,維持其至今為止的價格定位水平,并在部分產品上使用新材料或開發新功能來滿足消費者對產品附加價值的需求。如果持續以此種方式經營下去,也就是在生產體系不變的前提下,為滿足消費者不斷提高的對產品附加價值的需要,一方面新材料、新功能等的開發成本勢必會提升,另一方面產品的種類也會增加,這些都將提高商品的整體售價水平,使企業沿著"技術邊界線"的右上方發展。變成高價格、高服務水平的組合,其用低價格創建的市場份額將會被新的以低價進人的企業所瓜分,最終喪失其競爭優勢。   另一種則是為與H&M等第2代SPA企業抗衡,拿出以更低價位實現更加多樣化服務的附屬品牌對策。作為競爭對手的H&M公司相對于"優衣庫"而言,其實已經實現了"技術邊界線"的右下方移動,他們能以相同(甚至更低)的價位提供更多樣化的產品(而這正是"優衣庫"在服務內容上所缺乏的)。"優衣庫"為此創建新品牌g.u.,其與H&M的競爭則是接近"技術邊界線c"的競爭。   而這場競爭將是殘酷的,正如新"零售之輪"理論所強調的,在沒有本質上的技術革新的前提下,業態內企業的競爭只能是看誰能更接近"技術邊界線"來運行,當兩者的運營水平逐漸接近,競爭激化,企業勢必會提升其服務規格來爭奪市場,而這又必定帶來價格的攀升,使其活動沿著技術邊界線的右上方移動,變成高價格、高服務水平的企業,最終和對策一的結果相仿,會引來其他以低價進入市場的企業。所以,從結論上來說,"優衣庫"若想最終在與H&M等企業的抗衡中取得勝利,便只有在物流、信息技術以及管理技術水平方面進行根本性的革新,創造出一個全新的,短時間內無法模仿的業態形式。也就是讓"技術邊界線c"繼續產生右下方移動,并能保證以H&M為代表的企業短時間內無法進行這樣的移動。

1、利用網絡清理庫存
網絡是一種清理庫存非常有效的方式,雙11很多品牌當日銷售突破千萬,甚至上億。電子商務消費消費,服裝占有非常高的份額,與各大電子商務網站合作。電子商務平臺可以緩解企業庫存壓力,但并不是萬能的靈丹妙藥。企業本身必須不斷地提高研發能力,關注天氣、經濟和政治因素對服裝行業的影響,進一步加強企業生產事前事中事后的控制管理。
2、理庫存要做到"快、狠、準"
一、在大型商場設特賣場或特價品專賣賣場。二、波斷上化新鮮感不斷。三、外銷銷往不發達國家。四、廠商可以將庫存作為促銷贈品給經銷商。五、量大的款式提前上貨。六、轉換流通渠道,走批發市場銷售。七、不要純粹地為了消化庫存而做促銷。八、加強團購等特別渠道的開發。九、細分目標消費群體。十、捐贈:這樣既解決了庫存,而且也與公益事業接軌。
3、居民其實并不缺乏消費意愿
有人說,的服裝用一流品牌的價格,買著不入流品牌的產品,所以價格是營銷消費者的重要因素。居民其實并不缺乏消費意愿,而是過高的價值阻礙了消費,促銷和特賣只是處理庫存的方式,要真正意義上地快速處理服裝庫存,從訂貨到促銷,每一個環節都必須謹慎。只有每個環節都走在別人前面,系統地思考處理,才能真正意義上的杜絕庫存。
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